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生产计划、采购计划与库存控制PMC

课程编号:3296[ 加入收藏 ]
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参加对象Attendees

高层管理者、计划管理人员、财务人员及其他相关部门人员

培训收益Training Benefits

什么是四种生产供应类型? 什么是‘冻结-滚动计划制度’? 如何编制双线型甘特图? 如何编制ERP的BOM? 产能评估五大步。 车间作业计划五大步。 库存管理五大KPI指标。 呆滞物品如何管理? 定量法补货与定期法补货。 如何预测需求量。 如何设置安全库存。

课程大纲及讲师Outline/Lecturer


课程背景
生产、采购计划管理是目前各生产企业的主要薄弱环节。小批量、多频次的生产模式对生产、采购计划的挑战是什么?如何应对销售订单经常变更或过急?订单导向与库存导向的计划管理方法有哪些不同?如何准确预估各生产线的产能?如何合理制定车间的作业计划?如何制定合理的物料库存计划?什么是定量法补货和定期法补货?销售预测和需求预测的区别在哪里?如何合理设置各物料的安全库存?这些都是本课程所要介绍的主要内容。

值得学员参训的理由:
课程是“产品说明书”式的培训。授课的重点在于现场听得懂。课后想得起。工作中能照着干。
授课内容经过十多年的提炼和升华。信息量大、干货多。授课过程中废话少。
授课讲师既有丰富的职场阅历,又有很强的逻辑思维能力。再加上风趣、幽默的语言魅力。学员享受听课的过程。
学员手册含金量高。豪仕版权课程的学员手册为填空式手册。老师讲授的核心内容,学员都能记录下来,或者必须记录下来。使得学员听课过程中无法走神。
讲授授课职业、严谨、守时。
同行交流机会难得。凡参加课程培训的学员,都可以加入学员交流群(群员满额为2000人)。与往届各地的同行分享交流职场经验和信息。

课程亮点
四种生产模式的计划管理差异?
销产协调会的内容有哪些?
效率式排产与灵活式排产的适宜对象?
甘特图与ERP的关系?
物料编码应该如何编?
固定式生产线与组合式生产线的产能评估差异?
如何解决停产等料的问题?
看板管理的适用对象?
什么是MES?
老板害怕库存过高的主要原因是什么?
库存周转率是如何具体计算的?
如何减少呆滞物料?
定量法补货与定期法补货的主要区别在哪里?
计划人员如何自己预测未来需求量?
安全库存是如何推算出来的?

现场答疑
请学员将目前工作上遇到的与本课题相关的实际问题,写在A4纸上,提前交给授课讲师。讲师将在授课过程的相应环节中,适时回答学员的问题,或组织学员相互交流与分享。

课程大纲
核心要点
案例分享与讨论

上篇:生产计划及采购计划篇

第一模块:生产、采购计划管理的挑战有哪些
生产计划管理的KPI目标有哪些
生产计划管理各目标的关系
生产的四种类型
四种类型的决定因素是什么
四种类型产品应该预备什么
生产计划的二大分项
订单落实计划的基本流程(每次)
订单落实计划制定流程的要点
工厂管理的组织架构
生产计划的两种管理模式
ERP能否替代人工来制定生产计划
统一制生产计划的岗位配置
工厂为什么不能按时交货?
        供应链SCOR模型
某公司统一制生产计划的岗位配置
A公司的四种生产类型
B公司订单落实计划的基本流程(每次)

第二模块:如何防范生产订单的过急或易变
为什么老是有紧急插单?
销售订单审核方法的比较
什么是销-产协商制
如何改善销售订单管理的不善
‘冻结-滚动计划制度’
冻结期的利与弊
如何设置冻结期
销售与生产协调的频率
“销售与生产协调会”制度
客户订单如何分类?
销售预测数据的风险性
如何处理客户订单的变更要求
如何提高生产、采购系统灵活性
效率式生产模式
灵活式生产模式
两种计划的比较
       ‘冻结-滚动计划制度’
某公司客户订单的分类

第三模块:如何制订一次性产品的采购与生产计划
第一步:罗列某订单项目的生产采购活动
第二步:编制各活动的逻辑层次图
第三步:明确各项活动的预计工时
第四步:预测‘项目’完成总时间
第五步:分析交货延迟缺口
第六步:计算每项活动的时间缺口
第七步:调整相关活动的工期
第八步:采购、生产活动的优化
第九步:编制采购生产计划甘特图
第十步:计划执行的及时调整
什么是Microsoft Project软件
开会要做哪些准备工作?
PERT平均工期
某公司‘抽屉文件柜’生产采购的逻辑层次图
抽屉文件柜的完成总时间
某公司编制采购生产计划甘特图
Microsoft Project

第四模块:如何制订重复性产品的采购与生产计划
什么是BOM
为什么需要BOM
如何编制BOM
BOM管理的原则
如何确定物品编码
MRP计划的运作机理
用Excel 建立MRP系统
如何确保MRP计划的有效实施
某公司Q产品的产品结构层次图
抽屉文件柜的物料清单-复杂版
某公司ERP运作案例

第五模块:如何准确预估各车间的产能缺口
生产能力由哪些要素构成?
两种不同生产线的产能评估
固定式生产线的产能预估步骤
第一步:计算固定式生产线的开机每小时的产能
什么是“约束管理”-TOC
某生产线生产n个产品时的复合产能
第二步:确定每班实际设备运作时间标准
第三步:确定每班的产能
第四步:产能盈亏的分析
第五步:生产能力不足时的对策
组合式生产线的产能评估步骤
第一步:按照产品推算工时负荷
第二步:按照设备推算工时负荷
第三步:设备工时与负荷的比较
D公司固定式连续生产线的产能预估步骤
E公司某生产线生产n个产品时的复合产能
F公司组合式间断生产线的产能评估

第六模块:如何合理制订车间作业计划
车间作业计划的主要内容
计划统一制企业的车间作业计划应由谁制定
车间作业计划应何时制订
计划调度工作的挑战
车间作业计划的制订步骤
如何制订固定式生产线日计划表
生产设备开机日计划表
第二步:向仓库下达物料拣配指令
何时下达给仓库
谁应向仓库下达拣配指令
第三步:向班组下达派工指令和产品指令
第四步:跟踪生产进度
什么是MES?
影响车间作业计划按时完成的因素
第五步:如何及时调整作业进度计划
某公司框框法生产模式
H公司车间作业计划的制订步骤
J公司设备开机日计划表
MES系统

下篇:库存控制篇

第七模块:库存管理的挑战是什么
我们为什么要备库存
库存过高的缺点有哪些
财务管理的三张表
造成现金流问题的主要原因
企业老总对库存管理的要求有哪些?
老总对库存管理各目标逻辑顺序的要求?
衡量库存是否积压的指标有哪些
库存周转率的几种算法
如何计算某单品在单库的周转率
如何计算公司总库存的周转率
造成公司总库存周转缓慢的因素有哪些
某公司资产负债表(Balance Sheet)
某公司损益表(P&L)
哪家公司会倒闭?
K公司老总对库存管理各目标逻辑顺序的要求
某公司某单品在单库周转率的计算
某公司总库存的周转率的计算
L公司总库存周转缓慢的因素

第八模块:如何做好原材料的库存管理
库存的类别有哪些
六种库存管理的差异
销售型库存与仓库的关系
各相关部门对原材料库存的影响
原材料库存的两大问题
如何计算某原材料的缺货成本
库龄时间太长或呆滞物品的考核指标
如何控制呆滞物料
原料库存的呆滞期限如何设定
不同类别物料的呆滞期限如何设置
呆滞物品如何处理
造成物料缺货、过长或呆滞的原因
如何处理客户订单的变更要求
如何降低产品型号的更新对原有库存的影响 
同一库存物品可能包括哪些成分
如何提高采购供应的稳定性?
如何做到“先进先出”
如何禁止叠放物品
完整板货标示的基本内容
板货标示的作用有哪些?
如何进行原材料的分类?
不同材料的库存管理策略
库存管理如何“盯死它”?
什么是Pareto(帕累托)分类法
如何进行帕累托分类?
第一步:对所需分析的指标,从大到小进行排序
第二步:计算每一物品占总体的百分率
第三步:计算每一物品的累积百分率
第四步:编制帕累托曲线图
第五步:对物品进行分类
什么是JIT供应?
什么是“零库存管理”
JIT供应的三种类型
供应商愿意JIT我们吗
如何有效实施JIT供应方式
什么是Milk Run
Milk Run(循环取货)的利与弊
如何做好在制品的库存管理
某公司某原材料的缺货成本的计算
某公司原料库存的呆滞期限设定
M公司呆滞物品的处理
某公司仓库掏式摆放的改进
N公司仓库完整板货标示的基本内容
饼干加工厂的原材料分类
Pareto(帕累托)分类法
某公司的JIT供应?
某公司的Milk Run

第九模块:如何做好重复性物品的补货管理
第一节:做好各库存物品补货管理的现状分析
如何分析各库存物品的补货管理现状
第一步:绘制该单品库存曲线图
第二步:在库存曲线图上标出订货日期
第三步:分析库存曲线图
某公司绘制的单品库存曲线图
P公司经济订货量的计算
某公司库存持有成本率的计算
某公司当定期间隔等于订单响应期时的补货量
某公司的滚动式补货

第二节:正确选择适合于各物品的补货方法
如何选择适合的补货方法
什么是定量补货法
如何确定补货点?
影响补货点的因素
如何确定补货量?
如何计算经济订货量
采购订货的成本包括哪些内容
如何计算库存持有成本率
为什么要计算单品库存持有成本
什么是定期补货法
两种补货法的比较
如何确定定期法的订货日期?
影响定期法补货量确定的因素有哪些
情况一:当定期间隔等于订单响应期时
情况二:当定期间隔长于订单响应期时
什么是滚动式补货
滚动式补货的利与弊
如何获知未来的需求量

第十模块:如何预测需求量
三种需求的预测
什么是时间序列预测法
时间序列预测的基本原理
如何实施时间序列预测法
时间序列预测的三大方法
什么是移动平均法?
如何选择移动平均法的N值
什么是加权移动平均法
什么是指数平滑法?
如何选择α值
时间序列预测法的原理 – 反向模拟
如何衡量趋势性预测的误差性
误差率的比较
什么是标准差?
什么是正态分布?
计算标准差的作用
如何选择较佳的预测系数
为什么要对预测值进行校正?
如何对预测值进行校正
什么是波动性指数法?
老产品更换用备件的预测
某公司的移动平均法预测
某公司的指数平滑法预测
某公司产品误差率的比较
用Excel计算标准差
某公司如何对预测值进行校正
某公司的 “波动性指数法”预测未来
老产品更换用备件的预测

第十一模块:如何合理设置安全库存量
什么是安全库存?
如何设定安全库存量
决定安全库存量的两大要素
安全库存因子与库存服务水平的关系表
如何计算安全库存管理现状值?
如何计算指定送货日期的‘订单响应时间’
如何推算现有库存量时的安全库存量及缺货率
怎样推算不能缺货时的安全库存量
如何减少安全库存量
计算安全库存的必要参数
如何判断安全库存设定的合理性
员工午餐如何备货?
安全库存因子与库存服务水平的关系表
某公司推算现有库存量时的安全库存量及缺货率
某公司怎样推算不能缺货时的安全库存量

张仲豪老师毕业于美国密西根州立大学,硕士学位,是改革开放后早期的海归派高级职业经理人。曾先后任职于美国亨氏、英国联合饼干、美国美赞臣等500强跨国公司,担任公司运作总监及其他高级管理职务。二十多年的实战经历,专长于采购与供应链管理,是国内采购物流领域中少有的集丰富海外工作经验、国内资深管理阅历及国际权威认证于一身的实战派管理与咨询专家。
张老师是国际四大职业证书授权讲师:美国注册物流师(CTL)认证、ILT国际物流职业资格认证”、CIPS国际注册采购与供应经理认证、ITC国际贸易中心授权采购与供应链管理国际资格认证中心。

刘老师 (Lisa  Liu) 现任某集团公司供应链中心计划管理及仓储部经理
主要工作经历
四川XXXX饮品股份有限公司(现任职单位)
1、构建产供销计划管理体系,包括部门制度、流程的建立,部门年度规划、等。
2、负责产供销计划管理工作,主要负责公司原辅料需求计划的制定、采购订单的下达与跟进、每周生产计划的安排与协调、公司定制水的生产安排 、对库存物料进行有效控制、提升库存周转率。
3、负责仓储部门日常管理工作,公司原辅料库房的管理、公司瓶装水库房的管理、仓储库房规划的制定、部门员工的管理与考核、对部门员工进行业务能力的培训。
4、根据公司年度经营指标,编制年度产供销生产计划、物料采购计划、匹配公司库房面积制定年度仓储储位规划。
成都棒棒娃实业有限公司
1、主要负责新产品订单的接收及安排,协助生产部长组织公司新产品的生产。
2、主要负责省外,二级市场销售订单的处理和配送发货,管理第三方物流公司,对物流情况的跟踪与协调,物流公司的账务核对。
3、配送中心负责成都市场的车辆调度、线路安排、及各商场的货物配送安排工作。
主要成就
建立公司计划管理部门,制定计划管理的制度、流程、考核模式,监督考核执行情况,反映执行效果;推动保障公司年度目标达成的相关措施、策略有效落地;以公司战略为引领、以年度经营目标为导向,匹配公司资源,规划协调,主动安排重点工作计划的制订及推进。
建立“矩阵式产供销计划管理体系”,牵头将公司各板块孤立的销售计划、生产计划、物料供应计划、资金计划进行有机协调及总控,将销售、生产、仓储、采购各自分散的职能计划组合成为一个协调发展的集成计划模块,达到在提高公司内外满意度的同时实现销售的增长、成本的优化以及资源的最佳配置,推动公司竞争力的提升。
授课风格
亲和力强、善于使用亲身经历的案例与学员进行分享;
课程内容条理清晰,课题分析全面,对每个案例做到深入剖析,做到以实制胜、以细制胜;
采用以问题式引导学员思考,促使学员进入课程内容;讲课深入浅出、层层剖析。

生产计划、采购计划与库存控制PMC培训在线报名
报名参加2020-08-15开始,在成都举办的生产计划、采购计划与库存控制PMC(课程编号:3296)
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